GÉRER LE PERSONNEL ET CONTRIBUER À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Signer un CDI, monter un CDD dans les règles, ou préparer le départ d'un salarié : le contrat de travail est le socle de toute relation d'emploi, et la moindre erreur — un motif de CDD mal choisi, une période d'essai présumée — se paie en requalification devant les prud'hommes. Cette fiche déroule la vie du contrat, de sa signature à sa rupture, avec le regard du gestionnaire de PME qui prépare et sécurise, sans se substituer au juriste.

Avant tout contrat, il faut situer la règle applicable dans la hiérarchie des normes : Code du travail, convention collective, contrat, dans le respect du principe de faveur. Le contrat de travail se distingue de la prestation d'un indépendant par un critère décisif, le lien de subordination : le pouvoir de l'employeur de donner des ordres, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner. Confondre les deux expose à une requalification et à un rappel de cotisations.

Le CDI par défaut, le CDD sous conditions

Le CDI reste la forme normale de l'emploi. Le CDD, lui, n'est possible que dans des cas de recours strictement encadrés par la loi — remplacement d'un salarié absent, accroissement temporaire d'activité, emploi saisonnier — et jamais pour pourvoir durablement un poste lié à l'activité normale de l'entreprise. Il doit être écrit, motivé et transmis au salarié dans les deux jours ouvrables, sous peine de requalification en CDI.

• La période d'essai ne se présume jamais : elle doit être écrite et respecter les plafonds propres à chaque catégorie professionnelle.
• Les clauses particulières (non-concurrence, mobilité, exclusivité) restreignent les libertés du salarié et sont donc strictement encadrées.
• À la rupture, trois documents sont obligatoires : le certificat de travail, le reçu pour solde de tout compte et l'attestation France Travail.

Cette fiche s'appuie sur un cas pratique concret — la préparation d'un CDD de remplacement pendant un congé maternité — pour illustrer, pas à pas, la posture attendue : identifier le bon cas de recours, ouvrir la convention collective, sécuriser l'écrit et accomplir la DPAE avant la prise de poste.

Une embauche ne s'arrête pas à la signature du contrat : elle déclenche une check-list de formalités obligatoires et datées, de la déclaration préalable à l'embauche jusqu'à l'inscription au registre du personnel. À la sortie, c'est l'inverse : trois documents doivent être remis au salarié, sans qu'aucune formalité ne soit oubliée. Cette fiche déroule, dans l'ordre chronologique, la check-list de l'embauche puis celle du départ.

La déclaration préalable à l'embauche (DPAE), adressée à l'URSSAF dans les 8 jours précédant la prise de poste, regroupe en une seule démarche six formalités : immatriculation à la Sécurité sociale, affiliation à l'assurance chômage, adhésion au service de santé au travail, demande de visite d'information et de prévention (VIP), notamment. L'oublier ou la faire trop tard expose l'entreprise à une présomption de travail dissimulé.

Registre, visite médicale et affiliations sociales

• Le registre unique du personnel doit être tenu dès le premier salarié et conservé 5 ans après son départ.
• La VIP doit avoir lieu dans les 3 mois suivant l'embauche (avant l'affectation pour les postes à risque).
• L'employeur doit affilier le salarié à la mutuelle collective (financée à 50 % au moins), à la prévoyance et à la retraite complémentaire.

Au départ, quel que soit le motif de la rupture, l'employeur remet le certificat de travail, le reçu pour solde de tout compte et l'attestation France Travail. Le solde de tout compte additionne le dernier salaire, l'indemnité compensatrice de congés payés — calculée selon la règle la plus favorable au salarié — et, le cas échéant, l'indemnité de précarité de 10 % en fin de CDD.

Un cas pratique — la check-list complète d'une embauche puis d'un départ aux Ateliers Martin — montre comment un gestionnaire rigoureux évite les erreurs les plus fréquentes : DPAE tardive, VIP non programmée, dossier incomplet.

Le gestionnaire ne fait pas la paie — il la prépare. Chaque mois, il recense les heures supplémentaires, les primes, les absences et tous les éléments qui font varier le bulletin, puis vérifie sa cohérence une fois établi par le gestionnaire de paie ou l'expert-comptable. Une variable oubliée, et c'est tout le bulletin — donc la déclaration sociale nominative — qui devient faux.

Trois exigences guident ce travail : la rigueur (une donnée fausse fausse la paie), la confidentialité (les données RH comptent parmi les plus sensibles au regard du RGPD) et la veille, car taux et plafonds évoluent chaque année. Le dossier du salarié, tenu à jour du premier au dernier jour, sert de preuve en cas de contrôle ou de litige.

Décompter le temps et recenser les variables

La durée légale de 35 heures par semaine n'est ni un minimum ni un maximum : c'est le seuil au-delà duquel se déclenchent les heures supplémentaires, majorées à 25 % puis 50 %. Le gestionnaire décompte ces heures, suit les congés et les absences, puis transmet chaque mois des variables de paie exhaustives et datées.

• Le salaire de base est stable ; le brut réel varie selon les heures sup, les primes, les avantages en nature ou les absences.
• Un même bulletin fait apparaître plusieurs « nets » — net à payer, net social, net imposable, net payé — qu'il ne faut jamais confondre.
• Le SIRH centralise dossier, temps et paie, mais ne dispense jamais de la vigilance sur la qualité de la donnée saisie.

Le cas pratique de Camille, gestionnaire aux Ateliers Valine, illustre ce travail de bout en bout : collecte des heures supplémentaires et d'une prime, traitement d'une absence injustifiée, puis relecture poste par poste du bulletin qui revient de l'expert-comptable.

Combien d'heures supplémentaires majorer, combien de jours de congés restent à un salarié, quel effet une absence a-t-elle sur la paie : le temps de travail irrigue toute la gestion administrative du personnel. Cette fiche relie le décompte des heures, l'acquisition des congés payés et le traitement des absences — trois chantiers que le gestionnaire suit au quotidien pour fournir des variables justes.

Le temps de travail effectif est le temps où le salarié est à la disposition de l'employeur, sous ses directives. Au-delà de la durée légale de 35 heures hebdomadaires, chaque heure supplémentaire est majorée de 25 % (de la 36e à la 43e heure) puis de 50 %, dans la limite d'un contingent annuel de 220 heures. Des durées maximales protectrices — 10 heures par jour, 48 heures par semaine — et des repos minimaux s'imposent en toute hypothèse.

Congés payés et absences : ce qui varie la paie

• Chaque salarié acquiert 2,5 jours ouvrables de congés par mois, soit 30 jours (5 semaines) par an, dès l'embauche et sans condition d'ancienneté.
• Le congé principal, d'au moins 12 jours ouvrables continus, se prend entre le 1er mai et le 31 octobre.
• Certaines absences (maternité, accident du travail, et désormais la maladie non professionnelle) sont assimilées à du travail effectif pour l'acquisition des congés.

La maladie illustre bien le traitement des absences : après un délai de carence de 3 jours pour les indemnités journalières, l'employeur peut compléter par un maintien de salaire sous condition d'ancienneté. Le cas pratique de cette fiche calcule, pour un salarié ayant travaillé 42 heures une semaine donnée, la majoration des heures supplémentaires et le solde de congés restant — exactement les calculs attendus à l'épreuve E6.

Consulter le CSE avant une décision, ou négocier un accord avec les délégués syndicaux : ce sont deux logiques bien différentes que le futur gestionnaire de PME doit apprendre à ne jamais confondre. Cette fiche présente le dialogue social, les instances représentatives du personnel, le pouvoir disciplinaire de l'employeur et la procédure de licenciement — avec, en fil rouge, la logistique concrète d'une réunion d'instance.

Le CSE (comité social et économique) est obligatoire dès 11 salariés, avec des attributions réduites ; il obtient des attributions économiques complètes — consultations récurrentes, activités sociales, BDESE — à partir de 50 salariés. Les syndicats, eux, jouent un rôle distinct : là où le CSE consulte et réclame, les délégués syndicaux négocient et signent les accords collectifs.

Organiser une réunion de CSE, sans empiéter sur les rôles

• La convocation revient au président (l'employeur), l'ordre du jour est co-arrêté avec le secrétaire du CSE, communiqué au moins trois jours avant la séance.
• Le procès-verbal officiel est rédigé par le secrétaire du CSE — jamais par le gestionnaire, qui peut seulement préparer un relevé de décisions interne.
• Empêcher le fonctionnement du CSE constitue un délit d'entrave, puni d'un an d'emprisonnement et de 7 500 € d'amende.

Sur le volet disciplinaire, toute sanction autre qu'un simple avertissement suit une procédure stricte (convocation, entretien préalable, notification motivée) dans des délais précis. Le licenciement obéit à un formalisme comparable, avec des délais spécifiques selon que le motif est personnel ou économique. Le cas pratique de Léa, qui organise une réunion de CSE sur un réaménagement d'horaires, montre comment sécuriser chaque étape sans jamais décider à la place de la direction.

Un recrutement raté peut coûter jusqu'à trois fois le salaire annuel du poste : d'où l'intérêt d'un processus structuré en sept étapes, de l'analyse du besoin jusqu'à l'intégration de la recrue. Le gestionnaire de PME n'est ni DRH ni décideur : il prépare, administre et suit chaque étape, pendant que le manager choisit.

Tout commence par la fiche de poste, socle de tout le recrutement : elle distingue les critères indispensables des critères souhaitables, et permet d'éviter de chercher le candidat idéal qui n'existe pas. De cette fiche découlent l'offre d'emploi, la grille de tri des CV et les questions d'entretien — à condition qu'aucune ne comporte de critère discriminatoire (âge, sexe, origine…), interdit par l'article L1132-1 du Code du travail.

Présélectionner, évaluer, puis intégrer

• La grille de tri doit être définie avant de lire les CV, pour comparer tous les candidats sur les mêmes bases.
• La méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) structure un entretien fondé sur des exemples vécus plutôt que sur des opinions.
• Une promesse d'embauche précise (emploi, rémunération, date) engage juridiquement l'employeur, contrairement à une simple proposition à discuter.

Le recrutement ne s'arrête pas à la signature : l'intégration (onboarding) commence dès le pré-boarding et se prolonge jusqu'à la fin de la période d'essai, avec un livret d'accueil, un buddy et un rapport d'étonnement au 2e ou 3e mois. Le cas pratique de Karim, gestionnaire dans une association, déroule ce parcours de A à Z, du besoin exprimé par sa responsable jusqu'au suivi des premiers mois de la recrue.

Une compétence non entretenue devient vite dépassée : anticiper les besoins, faire le point avec chaque salarié et planifier les formations sont au cœur du rôle RH du gestionnaire de PME. Cette fiche parcourt les quatre briques du développement des compétences — GEPP, entretiens, plan de formation, financement — sans jamais confondre les dispositifs entre eux.

La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, ex-GPEC) anticipe à 3-5 ans les besoins en compétences de l'entreprise. Le gestionnaire n'en pilote pas la stratégie, mais il y contribue en mettant à jour les fiches de poste et les matrices de polyvalence. Cette anticipation nourrit ensuite l'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans pour tous les salariés — à ne jamais confondre avec l'entretien annuel d'évaluation, qui porte sur la performance.

Le bilan à 6 ans et le plan de développement des compétences

• Si un salarié n'a bénéficié d'au moins 2 des 3 critères (formation non obligatoire, certification, progression) au bilan à 6 ans, l'entreprise (≥ 50 salariés) doit abonder son CPF de 3 000 €.
• Le plan de développement des compétences rassemble les besoins recueillis, du recueil à l'évaluation, en passant par le choix d'organismes certifiés Qualiopi.
• Le CPF, alimenté à hauteur de 500 € par an (plafond 5 000 €), permet au salarié de financer une formation certifiante de son choix.

Une formation s'évalue à deux moments, à chaud puis à froid, selon les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick (réaction, apprentissage, comportement, résultats). Le cas pratique de Léa, gestionnaire RH, montre comment consolider les besoins de toute une PME de services dans un tableau de suivi unique, jusqu'à sécuriser le bilan à 6 ans d'une salariée proche du seuil critique.