LEADERSHIP

Et s'il n'existait aucun « bon style » de management universel ? Pour Hersey et Blanchard, le meilleur manager est celui qui change de style selon la personne qu'il a en face — et selon la tâche.

Un principe : pas de style idéal

Le leadership situationnel est un modèle développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard au début des années 1980. Son principe : il n'existe pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à chaque situation. L'efficacité du manager dépend de sa capacité à diagnostiquer le niveau de maturité de chaque collaborateur, puis à adopter le style qui lui correspond. Le modèle rompt avec l'idée d'un « bon style » unique — contrairement à Blake & Mouton qui tend vers le 9.9 — et invite à une flexibilité comportementale permanente.

Les deux axes de la maturité professionnelle

La maturité s'évalue sur deux dimensions indépendantes : un collaborateur peut être très compétent mais démotivé, ou très motivé mais inexpérimenté.

• La compétence — le savoir-faire pour la tâche : connaissances, expérience, autonomie. Elle s'observe à la qualité du travail, au respect des délais sans relance, à la capacité d'anticiper.
• L'engagement — le vouloir : motivation, confiance en soi, volonté d'initiative. Il s'observe à l'enthousiasme, la proactivité, l'énergie positive.

Point clé : la maturité est liée à la tâche, pas à la personne. Un même collaborateur peut être expert autonome sur une tâche qu'il maîtrise et débutant sur une mission nouvelle.

Les quatre niveaux de maturité (D1 à D4)

• D1 – Débutant enthousiaste — faible compétence, motivation liée à la nouveauté ;
• D2 – Apprenant désillusionné — compétence en progression, engagement en baisse face aux difficultés ;
• D3 – Contributeur capable mais prudent — bonne maîtrise, mais confiance ou motivation variables ;
• D4 – Expert autonome — maîtrise complète, motivé, confiant, force de proposition.

Les quatre styles de management (S1 à S4)

À chaque niveau correspond un style qui dose deux comportements du manager : le comportement directif (organiser, cadrer, structurer) et le comportement relationnel (soutenir, encourager, associer). Au collaborateur D1 très encadré (S1) répond, à l'autre bout, la délégation offerte à l'expert autonome D4 (S4). Le rôle du manager est d'accompagner l'évolution du collaborateur en faisant évoluer son propre style à mesure que la maturité progresse.

Un bon manager doit-il d'abord viser les résultats ou le bien-être de son équipe ? La grille de Blake et Mouton répond : les deux, en même temps, au maximum.

Les deux axes de la grille managériale

Robert Blake et Jane Mouton (1964) croisent deux orientations fondamentales du manager, chacune graduée de 1 (faible) à 9 (fort) :

• Intérêt pour la production (axe X) — orientation vers les résultats, les objectifs chiffrés, les délais, la qualité et l'efficacité opérationnelle.
• Intérêt pour les personnes (axe Y) — orientation vers l'écoute, le bien-être, le développement des collaborateurs et le climat social.

Les cinq styles types

• 1.1 Laisser-faire (appauvri) — le manager fait le minimum : équipe livrée à elle-même, désengagement.
• 9.1 Autocrate (autoritaire) — 100 % résultats : les personnes sont des outils, d'où turnover élevé et résistances passives.
• 1.9 Social (country club) — l'ambiance prime sur la performance : bonne humeur mais résultats insuffisants.
• 5.5 Compromis — équilibre moyen : performance correcte sans éclat, confort dans la moyenne.
• 9.9 Intégrateur (team manager) — à la fois exigeant et investi dans les personnes : engagement fort et performance durable.

Le style 9.9 comme cible

Contrairement au leadership situationnel de Hersey et Blanchard, qui adapte le style au collaborateur, ce modèle postule un style optimal : le 9.9, à développer comme objectif de progression.

La théorie X/Y de McGregor

Douglas McGregor (1960) explique les postulats sous-jacents : la théorie X suppose que l'humain fuit le travail et doit être contrôlé, la théorie Y qu'il est capable d'autonomie et de responsabilité. Les croyances du manager sur la nature humaine conditionnent son style : Blake et Mouton décrivent les comportements observables, McGregor en éclaire les racines.

Que fait vraiment un manager de ses journées ? Deux réponses complémentaires : ce qu'il devrait faire (Fayol) et ce qu'il fait réellement (Mintzberg).

Les fonctions du management selon Fayol

Henri Fayol, dans « Administration industrielle et générale » (1916), formalise le premier des fonctions universelles, souvent résumées par l'acronyme PODC :

• Prévoir (Planifier) — définir la vision, fixer les objectifs, anticiper les évolutions (outils : SWOT, PESTEL, objectifs SMART, Gantt).
• Organiser — structurer, répartir les responsabilités, allouer les ressources (organigramme, RACI, fiches de poste).
• Diriger (Commander) — animer, motiver, décider, donner le cap.
• Contrôler — suivre les indicateurs, analyser les écarts, corriger les dérives (KPI, tableaux de bord, PDCA).

Fayol ajoutait une cinquième fonction, Coordonner, aujourd'hui intégrée aux autres.

Les dix rôles selon Mintzberg

Henry Mintzberg (1973) a observé le travail réel des dirigeants : il est fragmenté, rapide, varié et largement verbal. Il en tire une chaîne logique — l'autorité formelle donne accès aux relations, qui donnent accès à l'information, qui permet la décision — et dix rôles en trois familles :

• Rôles interpersonnels — symbole (figurehead), leader, agent de liaison.
• Rôles informationnels — observateur, diffuseur, porte-parole.
• Rôles décisionnels — entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur.

Deux modèles qui se complètent

Fayol fournit le cadre stratégique (les missions), Mintzberg la réalité opérationnelle (les comportements). Les dix rôles forment un tout intégré — une « Gestalt » — qu'on ne peut dissocier sans dénaturer le métier : négliger un rôle, comme l'agent de liaison, prive le manager d'information et d'une décision éclairée.

Faut-il donner la solution à son collaborateur, ou l'aider à la trouver lui-même ? Le manager-coach fait le pari du questionnement plutôt que de la réponse.

Manager ou coach : deux postures complémentaires

Le manager-coach n'abandonne pas sa posture directive, il la complète par une posture de développement. Les deux modes s'alternent selon la maturité du collaborateur :

• Posture manager (directive) — le manager sait, il instruit, explique, corrige ; adaptée aux débutants (D1-D2), à l'urgence ou aux enjeux de sécurité.
• Posture coach (facilitative) — le manager croit que l'autre sait : il questionne, écoute, reformule, fait réfléchir ; adaptée aux collaborateurs compétents (D3-D4) ou en situation de blocage.

Le modèle GROW

L'acronyme GROW signifie littéralement « grandir ». Chaque lettre est une phase de l'entretien :

• G — Goal (objectif) — clarifier ce que le collaborateur veut atteindre, de façon précise, positive et mesurable.
• R — Reality (réalité) — explorer la situation actuelle, les faits, les obstacles.
• O — Options — faire émerger les alternatives possibles.
• W — Will (engagement) — obtenir une décision d'action concrète.

Un triple bénéfice

Le coaching managérial développe l'autonomie du collaborateur (théorie Y de McGregor), renforce la relation de confiance et produit des solutions plus pertinentes car construites par celui qui les mettra en œuvre.

Ce que ce n'est pas

Le manager-coach n'est pas un coach professionnel certifié : le coaching professionnel est externe, confidentiel et sans lien hiérarchique. Le manager-coach, lui, conserve ses responsabilités de décision, d'évaluation et de cadrage.

Comment obtenir d'une équipe qu'elle se dépasse non par la contrainte ou la prime, mais par adhésion volontaire ? C'est la promesse du leadership transformationnel.

Transactionnel contre transformationnel

Le concept est introduit par James MacGregor Burns dans « Leadership » (Harper & Row, 1978). Il oppose deux paradigmes :

• Le leadership transactionnel — un échange rationnel : effort contre récompense, performance contre prime.
• Le leadership transformationnel — le leader élève le niveau moral et de motivation des suiveurs, qui dépassent leurs intérêts individuels au profit d'une vision collective.

Les 4 I de Bass

Bernard M. Bass opérationnalise le modèle dans « Leadership and Performance Beyond Expectations » (1985) avec quatre comportements indissociables :

• Idealized Influence — influence idéalisée : le leader incarne les valeurs et inspire la confiance (charisme et exemplarité).
• Inspirational Motivation — motivation inspirante : une vision énergisante qui donne du sens à l'effort.
• Intellectual Stimulation — stimulation intellectuelle : questionner, encourager l'innovation et la prise de risque.
• Individualized Consideration — attention personnalisée à chaque collaborateur.

Bass construit aussi le MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), instrument de mesure encore utilisé.

Une validation empirique solide

Plus de 1 000 études (Avolio et Bass, 2004) confirment le lien avec la performance. Les méta-analyses (Lowe et Kroeck, 1996 ; Wang et al., 2011) chiffrent jusqu'à 30 % de performance supplémentaire par rapport au transactionnel pur.

Combiner les deux styles

Les leaders les plus efficaces combinent transactionnel et transformationnel, avec une dominante transformationnelle : c'est le Full Range of Leadership (Bass et Avolio, 1994), particulièrement adapté aux contextes de changement, de crise ou de lancement de projet ambitieux.

Et si le premier devoir du chef était de servir son équipe avant d'être servi par elle ? C'est le renversement proposé par le servant leadership.

Une posture de service

Robert Greenleaf inverse la relation classique d'autorité : le leader est d'abord au service de la croissance de ceux qu'il dirige. Il propose un test simple pour juger de la qualité d'un leadership : « Les personnes servies grandissent-elles ? Deviennent-elles plus sages, plus libres, plus autonomes ? »

Les dix caractéristiques du servant leader

Larry Spears, ancien président du Greenleaf Center, a synthétisé les écrits de Greenleaf en dix caractéristiques, réparties en trois sphères.

Sphère relationnelle : la qualité du lien

• Écoute — écouter profondément, chercher à comprendre avant de répondre.
• Empathie — se mettre à la place de l'autre, même en cas de désaccord.
• Guérison (Healing) — réparer les relations brisées, restaurer la confiance après un conflit.
• Persuasion — convaincre par le dialogue plutôt que par l'autorité formelle.

Sphère cognitive : la profondeur de pensée

• Conscience de soi (Awareness) — connaissance lucide de ses forces, faiblesses et biais.
• Conceptualisation — penser au-delà du quotidien, prendre de la hauteur, raisonner de façon systémique.
• Prévoyance (Foresight) — anticiper les conséquences futures des décisions actuelles.

Sa place dans le paysage du leadership

Le servant leadership complète le leadership transformationnel (l'inspiration par la vision) en y ajoutant la dimension de service. Il prolonge la logique du manager-coach — développer par le questionnement — et du style 9.9 intégrateur de Blake et Mouton.

« Qui suis-je comme leader ? » et « Où en suis-je dans mon parcours ? » Deux modèles répondent à ces questions : le leadership authentique et les 5 niveaux de Maxwell.

Le leadership authentique

Formalisé par Bill George (2003) puis Avolio et Gardner (2005), il affirme que le leader efficace est d'abord fidèle à lui-même. Il repose sur quatre composantes qui se renforcent mutuellement :

• Conscience de soi — connaissance lucide de ses forces, faiblesses, valeurs et émotions, et de leur impact.
• Transparence relationnelle — se montrer tel qu'on est, partager ses doutes, ne pas cacher les mauvaises nouvelles.
• Traitement équilibré de l'information — analyser objectivement, y compris les avis qui contredisent ses convictions.
• Perspective morale internalisée — agir selon des valeurs éthiques intériorisées, même quand c'est coûteux.

Des outils comme la fenêtre de Johari et le feedback 360° soutiennent ce travail introspectif.

Les 5 niveaux de leadership de Maxwell

John C. Maxwell (1993, révisé 2011) décrit une progression du leader par paliers :

• 1. Position — on suit par obligation, du fait de l'autorité formelle.
• 2. Permission — on suit parce qu'on le veut bien, grâce à la relation.
• 3. Production — on suit pour les résultats obtenus.
• 4. Développement des personnes — on suit pour ce que le leader fait grandir chez les autres.
• 5. Pinnacle (sommet) — on suit par respect profond de ce que le leader est et représente.

Un cadre de développement personnel

L'authenticité n'est pas innée : George (2003) montre qu'elle se construit à travers des expériences formatrices, des crises et des prises de conscience. Combinés, les deux modèles offrent un chemin à la fois profond (travail sur soi) et actionnable (progression par paliers).

Pourquoi certains managers sont-ils suivis bien au-delà de ce que leur titre impose, quand d'autres peinent malgré leur autorité ? La réponse tient dans les sources du pouvoir et de la légitimité.

Les six bases du pouvoir

John French et Bertram Raven (1959) identifient cinq bases du pouvoir social, complétées par une sixième (Raven, 1965) :

• Pouvoir légitime (positionnel) — autorité conférée par la fonction ; durabilité moyenne, il disparaît avec le poste.
• Pouvoir de récompense — capacité à accorder primes, promotions, reconnaissance ; effet d'accoutumance.
• Pouvoir coercitif — capacité à sanctionner ; faible durabilité, il génère résistance et désengagement.
• Pouvoir d'expertise — reconnaissance des compétences ; fort, tant que l'expertise reste pertinente.
• Pouvoir de référence (charismatique) — admiration et identification ; fort, se construit dans le temps.
• Pouvoir informationnel — contrôle d'informations clés ; dépend de leur rareté.

Autorité formelle contre influence informelle

• Autorité formelle — source dans l'organigramme, mécanisme d'obligation (subordination) ; risque : l'obéissance sans initiative.
• Influence informelle — source dans la compétence et la confiance, mécanisme d'adhésion volontaire ; portée transversale, mais fragile si la confiance se rompt.

Les quatre piliers de la légitimité

D'après Max Weber (1921) et ses prolongements, la légitimité ne se réduit pas au pouvoir positionnel. Elle se construit sur quatre piliers :

• Légitimité statutaire — fondée sur le titre et le mandat officiel.
• Légitimité de compétence — fondée sur l'expertise et les résultats visibles.
• Légitimité relationnelle — fondée sur l'écoute, le respect et l'équité.
• Légitimité de vision — fondée sur la capacité à donner du sens et un cap.

Devenir le chef de ceux qui étaient hier vos pairs, ou débarquer de l'extérieur dans une équipe déjà soudée : deux prises de poste où la légitimité ne se décrète pas, elle se construit. Comment réussir ses cent premiers jours ?

Deux scénarios, deux pièges opposés

Devenir manager de ses anciens collègues (promotion interne) place face à un paradoxe : on connaît l'équipe par cœur, mais toute la relation est à redéfinir. Les enjeux clés sont le changement de posture (passer de pair à supérieur, oser recadrer), la redéfinition des limites entre amical et professionnel, la gestion de la jalousie de ceux qui visaient le poste, et la légitimation par la compétence managériale, pas seulement technique.

Intégrer une équipe en tant que manager externe donne un regard neuf mais un déficit de terrain : il faut une découverte accélérée de la culture et des jeux de pouvoir, construire la confiance individuelle avant de transformer, respecter l'héritage qui fonctionne, obtenir des quick wins, et composer avec l'ombre du prédécesseur.

Le rôle du middle manager

Promu ou recruté, le manager intermédiaire occupe une position charnière entre direction et opérationnels. Il doit simultanément :

• Traduire la stratégie en objectifs concrets pour l'équipe.
• Remonter le terrain : faire entendre la réalité opérationnelle, jouer le rôle de capteur.
• Amortir les tensions sans relâcher l'exigence.
• Incarner la cohérence entre le discours de la direction et le vécu.

Les cent premiers jours

Michael Watkins (2003, The First 90 Days) montre que les premiers mois conditionnent la réussite à long terme. Le risque d'échec d'une prise de poste est estimé entre 30 et 50 % dans les 18 premiers mois (étude CEB/Gartner). Un plan structuré — diagnostic, alliances, quick wins — réduit fortement ce risque en donnant un cap méthodique plutôt que de tout transformer d'emblée.

Un marché qui bascule du jour au lendemain, des signaux contradictoires, des variables impossibles à démêler : comment décider quand les repères d'hier ne prédisent plus rien ? Le modèle VUCA nomme le désordre pour mieux y répondre.

Les quatre forces déstabilisatrices

L'acronyme VUCA, forgé par l'US Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde post-Guerre froide et repris par Bob Johansen (2007, Leaders Make the Future), désigne quatre défis distincts :

• V — Volatilité : les changements sont brutaux et imprévisibles (fluctuation des matières premières, disruption soudaine).
• U — Incertitude : le passé ne prédit plus l'avenir, l'information manque pour décider.
• C — Complexité : les variables sont nombreuses, interconnectées, non linéaires ; aucun expert ne maîtrise tout.
• A — Ambiguïté : plusieurs interprétations coexistent, les relations de cause à effet sont floues.

À chaque force, une réponse managériale

La force du cadre tient à la symétrie diagnostic/réponse : à la Volatilité répond la Vision (un cap stable, un phare) ; à l'Incertitude l'Understanding (veille, écoute, expérimentation, scénarios) ; à la Complexité la Clarity (décomposer, prioriser, clarifier les rôles) ; à l'Ambiguïté l'Agility (tester, itérer, pivoter, privilégier l'action réversible).

VUCA et BANI : deux grilles complémentaires

Le modèle BANI (Jamais Cascio, 2020) prolonge VUCA en décrivant non plus l'environnement mais ce que ressent l'organisation : Brittle (fragile, se brise d'un coup → résilience), Anxious (anxiété → empathie et présence), Nonlinear (petites causes, grands effets → adaptabilité), Incomprehensible (défie la logique → intuition et transparence).

Décider avec Cynefin

Le modèle Cynefin (Dave Snowden, 2007) distingue plusieurs domaines de décision : dans le domaine simple (cause-effet évident) on applique les bonnes pratiques ; dans le domaine compliqué l'analyse d'expert est requise. En contexte VUCA, la séquence linéaire collecte-analyse-décide devient inopérante : le coût de l'attente dépasse souvent celui de l'erreur.